文/文函 編輯|付迎爽

礪石導(dǎo)語(yǔ)：柳傳志代表了上一代企業(yè)家所能達(dá)到的最高的歷史高度，他不僅會(huì)辦企業(yè)而且會(huì)做人，最重要的是能夠化敵為友，帶領(lǐng)中國(guó)最著名的企業(yè)一路高歌猛進(jìn)，不僅親手推動(dòng)了聯(lián)想上市，更成功地把一個(gè)國(guó)營(yíng)企業(yè)MBO，成為中國(guó)企業(yè)家教父級(jí)的人物。

在中國(guó)商界，無(wú)論財(cái)富榜單如何變換，他的座次已無(wú)需再排;他創(chuàng)立的企業(yè)歷經(jīng) 30 余年而不倒，他的聲譽(yù)歷盡危機(jī)而不墜;他與十年戰(zhàn)友反目成仇，也與昔日對(duì)手盡釋前嫌……他是商業(yè)教父柳傳志，聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人。

在 1978 年之后的中國(guó)商業(yè)發(fā)展史中，有太多柳傳志的前輩、同輩和后輩企業(yè)家迅速成為矚目焦點(diǎn)，但又快速消失了，而他依然挺立在潮頭。柳傳志經(jīng)常強(qiáng)調(diào)一句話：“聯(lián)想就是我的命”。無(wú)論是退休還是復(fù)出，他始終都在為聯(lián)想創(chuàng)造強(qiáng)有力的后盾，使其在這個(gè)充滿顛覆的時(shí)代保留“元?dú)狻薄Ｗ鳛椤?84 派”少數(shù)跨越兩個(gè)創(chuàng)業(yè)時(shí)代，迄今仍活躍于商界的一位傳奇創(chuàng)業(yè)者，沒有人比柳傳志更懂得如何創(chuàng)造有時(shí)代特色的成功企業(yè)。

不安份的科學(xué)家“下海”

1984 年，美國(guó)的蘋果公司推出了劃時(shí)代的Macintosh計(jì)算機(jī)，而在大洋彼岸的中國(guó)，一場(chǎng)力度空前的市場(chǎng)化改革拉開大幕，一群后來(lái)被稱為“商界領(lǐng)袖”的人正蠢蠢欲動(dòng)，當(dāng)時(shí)已至不惑之年的柳傳志就是其中之一。

回首往事，柳傳志覺得，自己會(huì)走上創(chuàng)業(yè)之路是因?yàn)椤氨锏貌恍校�突然�?lái)了個(gè)機(jī)會(huì)，特別想做事”。創(chuàng)業(yè)那一年，柳傳志已經(jīng) 40 歲，在中國(guó)科學(xué)院計(jì)算機(jī)研究所做了整整 13 年研究。談及拿著 20 萬(wàn)元的創(chuàng)業(yè)啟動(dòng)資金“下海”經(jīng)商，“20%是為改善生活，80%是想知道到底能夠做點(diǎn)什么。”迫切希望實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的柳傳志們?cè)趧?chuàng)業(yè)初期并不十分確定該做些什么。當(dāng)時(shí)，“兩通兩海”已經(jīng)挺立在中關(guān)村。

80 年代仍是中國(guó)物質(zhì)匱乏的年代，倒買倒賣緊俏商品是快速致富的途徑之一。為了積累原始資金，也為了改善生活，柳傳志和他的研究員同事們倒賣電子表、旱冰鞋、電視、電冰箱等稀缺物資。然而知識(shí)分子出身的柳傳志不是合格的“倒?fàn)敗保?20 萬(wàn)元最終被騙掉了 14 萬(wàn)。

權(quán)衡再三之后，柳傳志最終選擇了為IBM做代理這一“貿(mào)工技”的商業(yè)模式。果然，貿(mào)易生意做得有聲有色，到1987、 1988 年，聯(lián)想代理的IBM微機(jī)，一個(gè)月能銷好幾百臺(tái)。打通了銷售渠道以后，柳傳志要自己生產(chǎn)。“因?yàn)槲覀兪怯?jì)算所的人，總覺得自己有這個(gè)能力做。但當(dāng)時(shí)是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，聯(lián)想很小，國(guó)家不可能給我們生產(chǎn)批文，我們?cè)趺凑f(shuō)都沒有用，因?yàn)闈撛诘哪芰�沒有人相信。我們決定到海外試試，海外沒有計(jì)劃管著你。就這樣，我們把外向型和產(chǎn)業(yè)化并作一步跨了。”

擅長(zhǎng)管理和戰(zhàn)略的柳傳志開始為公司的未來(lái)發(fā)展謀篇布局。其中最重要的事情是將計(jì)算所倪光南主導(dǎo)開發(fā)的“漢字系統(tǒng)”帶到了公司，成果產(chǎn)品化后就是后來(lái)知名的“漢卡”。漢卡讓聯(lián)想挖到了第一桶金，聯(lián)想這個(gè)品牌也由此誕生。

為了讓倪光南能夠最大限度地發(fā)揮自己的才能，同時(shí)將“心”留在公司，柳傳志不僅將聯(lián)想總工程師的頭銜加冕給倪光南，而且還為其單獨(dú)開設(shè)了一個(gè)“特區(qū)”：倪光南可以不參與公司的事務(wù)性工作，可以拒絕參加任何他不想?yún)⒓拥臅?huì)，公司的紀(jì)律對(duì)他沒有任何約束力。

當(dāng)然，倪光南也沒有讓柳傳志失望，其在 1990 年就帶領(lǐng)技術(shù)人員開發(fā)出了一系列的聯(lián)想微機(jī)。而此時(shí)的柳傳志已經(jīng)判斷該是甩開IBM單干的時(shí)候了。之后，柳傳志苦心經(jīng)營(yíng)多年的營(yíng)銷渠道網(wǎng)絡(luò)以及市場(chǎng)人脈關(guān)系派上了用場(chǎng)，聯(lián)想微機(jī)一上市，就很快得到了市場(chǎng)的熱捧甚至一度脫銷。

1988 年，柳傳志和幾個(gè)熱血漢子來(lái)到香港，手里只攥了 30 萬(wàn)港幣，因此，他們到香港也只能和在國(guó)內(nèi)一樣，先從做貿(mào)易開始，通過(guò)貿(mào)易積累資金，了解海外市場(chǎng)。接著聯(lián)想選擇了板卡業(yè)務(wù)，然后打回國(guó)內(nèi)，為聯(lián)想PC的成功奠定了基礎(chǔ)。

“攘外安內(nèi)”

然而，聯(lián)想微機(jī)上市不久就遭遇到了國(guó)內(nèi)貿(mào)易政策的突變。

1993 年，中國(guó)PC行業(yè)對(duì)外開放，原先的進(jìn)口批文被徹底取消，同時(shí)關(guān)稅大幅度降低。在國(guó)外計(jì)算機(jī)品牌大舉進(jìn)逼之下，中國(guó)計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)陷入全面危機(jī)，一直飛速增長(zhǎng)的聯(lián)想第一次沒有完成既定的目標(biāo)，柳傳志不得不承認(rèn)“打了敗仗”。

但柳傳志沒有認(rèn)輸。他一方面讓聯(lián)想一年內(nèi)六次降價(jià)，另一方面將公司的力量全部集中起來(lái)，成立電腦事業(yè)部，以求迅速開發(fā)新品奪回市場(chǎng)。對(duì)于當(dāng)時(shí)采取的戰(zhàn)略，柳傳志用“死著磕，貓著打”來(lái)形容，意思是拼死一搏，以智取勝。到 1996 年的時(shí)候，聯(lián)想開始打翻身仗并躋身中國(guó)市場(chǎng)銷售前三名，第二年，聯(lián)想躍居中國(guó)電腦市場(chǎng)銷售榜單第一的位置。

就在柳傳志與國(guó)外廠商拼著命搶市場(chǎng)的時(shí)候，聯(lián)想的“后院”卻起火了。一方面，已經(jīng)在香港聯(lián)交所上市的香港聯(lián)想由于當(dāng)?shù)毓芾砣藛T經(jīng)營(yíng)不善，在 1995 年和 1996 年連續(xù)出現(xiàn)兩年的巨額虧損，虧損額達(dá)2. 5 億港幣。

與此同時(shí)，北京聯(lián)想也讓柳傳志寢食難安，由于在一些具體問(wèn)題上的分歧，倪光南、柳傳雙方的矛盾開始變得尖銳起來(lái)，倪光南甚至將柳傳志告到了中紀(jì)委。對(duì)于這段雙線作戰(zhàn)的經(jīng)歷，柳傳志后來(lái)形容為是“最麻煩的時(shí)候”。最后，柳傳志不得不作出請(qǐng)倪光南出局的痛苦決定。

倪柳之爭(zhēng)之后，另一個(gè)對(duì)于柳傳志和聯(lián)想來(lái)說(shuō)都至關(guān)重要的名字日漸清晰。1994 年，柳傳志成立微機(jī)事業(yè)部，全力支持 29 歲的楊元慶執(zhí)掌聯(lián)想PC。 1996 年 3 月 15 日，聯(lián)想率先發(fā)動(dòng)了PC價(jià)格戰(zhàn)，戰(zhàn)勝了所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，獲得了中國(guó)PC冠軍并一直保持。

1997 年，北京聯(lián)想與香港聯(lián)想合并，宣布聯(lián)想以后主打國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的銷售戰(zhàn)略，柳傳志出任聯(lián)想集團(tuán)主席。

柳傳志的“三座高峰”

在某種程度上，聯(lián)想就是柳傳志的作品，不論是“投資+實(shí)業(yè)”的聯(lián)想控股還是專注IT的聯(lián)想集團(tuán)。歷數(shù)柳傳志的聯(lián)想歲月，他帶領(lǐng)聯(lián)想連續(xù)爬上了三座山峰。

第一座山峰是 2000 年，聯(lián)想分拆成功，聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼分別成立。分拆前兩年，柳傳志對(duì)高科技企業(yè)將要被顛覆有些清醒的認(rèn)識(shí)，“那時(shí)候聯(lián)想集團(tuán)正一路往高走，往高走的時(shí)候一般不容易去想這件事”，而柳傳志就在那時(shí)堅(jiān)決地把聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)務(wù)全面放手給了楊元慶，自己重新去考慮走多元化這條路。

在做出分拆決定之前，柳傳志并不十分確定這是一步成功的布局，他認(rèn)為電腦行業(yè)“里面風(fēng)浪太大”。聯(lián)想控股也是在這次分拆之后成立的，這是柳傳志為聯(lián)想未來(lái)更多可能布下的先手，也可能是比分拆意義更重大的事情。

第二座山峰則 2004 年聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。這是柳傳志自認(rèn)為影響最大的一件事，而當(dāng)聯(lián)想集團(tuán)的PC業(yè)務(wù)成為全球第一時(shí)，他賦予了這件事“成功”的定義。不過(guò)，這座山峰攀爬得并不那么順利。

2009 年一季度，聯(lián)想集團(tuán)虧損 2 億多美元，而且已是連續(xù)兩個(gè)季度虧損，“眼看著就到了懸崖的邊緣”，柳傳志不得不再度出山，擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)，楊元慶重新?lián)�任總裁。此后，“柳楊組合”力挽狂瀾，聯(lián)想集團(tuán)扭虧為盈。 2011 年 11 月，柳傳志功成身退，把帥印再度交給楊元慶。

聯(lián)想控股上市是柳傳志攀爬上的第三座山峰。 2015 年，柳傳志再次站在港交所敲鐘，創(chuàng)造了兩家上市公司的他一時(shí)成為焦點(diǎn)。

而彼時(shí)，大家對(duì)柳傳志的印象還停留在“聯(lián)想電腦”“中國(guó)IT第一人”，實(shí)際上，他早已站在了很多公司的身后。飽經(jīng)IT行業(yè)風(fēng)云變幻的柳傳志已經(jīng)意識(shí)到，僅僅聚焦在IT領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)太大。 2000 年拆分聯(lián)想，柳傳志就已經(jīng)為自己的轉(zhuǎn)型和聯(lián)想控股的多元化經(jīng)營(yíng)搭好了平臺(tái)。 2001 年和 2003 年，聯(lián)想投資和弘毅投資相繼成立。轉(zhuǎn)做投資人，是柳傳志的“二次創(chuàng)業(yè)”。

隨后，聯(lián)想控股多元投資，逐漸形成“財(cái)務(wù)投資+戰(zhàn)略投資”的“雙輪驅(qū)動(dòng)”戰(zhàn)略，旗下已掌管 1000 多億元的基金，投資超過(guò) 600 家企業(yè)，行業(yè)遍及農(nóng)業(yè)、金融、醫(yī)療、消費(fèi)等。如今，聯(lián)想控股旗下的聯(lián)想之星、君聯(lián)資本、弘毅投資已經(jīng)分別成為天使投資、風(fēng)險(xiǎn)投資、私募投資領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)，為聯(lián)想控股打造了一條完整的投資鏈。盡管外界一直對(duì)柳傳志的非相關(guān)多元化有褒有貶，柳傳志自己解釋“把雞蛋不放在一個(gè)籃子里”。

從創(chuàng)立之初的拼死一搏，到多元化戰(zhàn)略下的闖蕩拼搏，再到把握未來(lái)的放手一搏，柳傳志身上居安思危的思想體現(xiàn)得淋漓盡致。在 2016 年四川綿陽(yáng)的一場(chǎng)演講中，柳傳志說(shuō)過(guò)“在該發(fā)力的地方要義無(wú)反顧”，他說(shuō)，“聯(lián)想如果不是當(dāng)年部署做投資，今天也會(huì)面臨比較尷尬的境地”。

從數(shù)據(jù)來(lái)看，這句話絕不是危言聳聽。在全球PC行業(yè)衰退的大背景下，聯(lián)想集團(tuán)2015/ 2016 財(cái)年凈虧損1. 28 億美元，股價(jià)始終徘徊在近幾年的低點(diǎn)。而前不久聯(lián)想控股公布的 2016 年全年凈利48. 59 億人民幣，占總收入不到0.5%的金融服務(wù)板塊卻貢獻(xiàn)了超過(guò)33%的凈利潤(rùn)。

柳式管理哲學(xué)

在帶領(lǐng)聯(lián)想成為超級(jí)公司的經(jīng)營(yíng)中，柳傳志也形成了自己的一套柳式管理理論，他的“木桶效應(yīng)與指頭效應(yīng)”、“屋頂圖理論”、“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”、“復(fù)盤方法論”等一系列從實(shí)踐中總結(jié)出的理論在中國(guó)企業(yè)界產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，這也是他贏得“教父”級(jí)地位的重要支撐。

柳傳志說(shuō)：“希望成為長(zhǎng)手指這是對(duì)的，但木桶的短板一定要非常小心。”由此，他又派生出了著名的“屋頂圖理論”。

“把一個(gè)房子看成管理的總體內(nèi)容，房頂是運(yùn)作層面的管理，包括如何采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等等;圍墻是流程層面的管理，包括資金流、物流、數(shù)據(jù)流、信息流等等，這要把運(yùn)作層面中能提煉的東西都提煉出來(lái)，形成一定的規(guī)律并落實(shí)到底;而地基部分則是企業(yè)的管理基礎(chǔ)，包括企業(yè)的機(jī)制體制和管理理念。”

“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”，則是柳傳志更著名的柳式理論之一，也是他認(rèn)為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)袖應(yīng)該具備的最重要的三個(gè)核心能力。

人才培養(yǎng)也是柳傳志一生最大的成就之一，他用創(chuàng)造性的方式解決交接班難題的探索和實(shí)踐，更是為中國(guó)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的傳承壯大開拓了新路。

2001 年，為了自己培養(yǎng)的兩個(gè)人——楊元慶和郭為能得到最大的發(fā)揮舞臺(tái)，也為聯(lián)想繼續(xù)貢獻(xiàn)最大的價(jià)值，柳傳志將聯(lián)想分拆成聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼，將神州數(shù)碼同樣在香港成功上市，并分別任命兩人執(zhí)掌兩家公司，然后又在此之上構(gòu)思出聯(lián)想控股的架構(gòu)，并先后成立了聯(lián)想投資、融科智地和弘毅投資三間非IT公司，形成了聯(lián)想系從統(tǒng)一管理的大船結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變到艦隊(duì)模式的格局。

這一舉措不但成功解決了很多企業(yè)頭疼不已的交接班問(wèn)題，更化危為機(jī)，將聯(lián)想的事業(yè)格局和發(fā)展空間，賦予了更多的想象力。

這些年不斷被柳傳志強(qiáng)調(diào)的“復(fù)盤方法論”，則是他在實(shí)踐中總結(jié)出的一套解決實(shí)際問(wèn)題，修煉企業(yè)內(nèi)力的管理方法。復(fù)盤原本是圍棋中的一種學(xué)習(xí)方法，柳傳志創(chuàng)新地將此方法引用到管理中，并在聯(lián)想全球事業(yè)體貫徹踐行。

柳傳志常說(shuō)，“一件事情做完以后，成功或者沒成功，尤其是沒做成功的，我們預(yù)先怎么定的、中間出了什么問(wèn)題、為什么做不到，把這個(gè)過(guò)程梳理一遍，才能吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。”

結(jié)語(yǔ)

柳傳志的身份是多重的。他首先是一個(gè)不安份的科學(xué)家， 1984 年從中科院下海創(chuàng)辦聯(lián)想集團(tuán)，就此拉開了將近三十年的商界傳奇序幕;創(chuàng)業(yè) 20 余年，柳傳志帶領(lǐng)聯(lián)想成長(zhǎng)為世界最大的PC生產(chǎn)廠家，成為一代經(jīng)營(yíng)之神; 2003 年，柳傳志早早布局下弘毅投資這顆重要棋子，如今他已然是一位眼光老道的投資家;活躍于中國(guó)各種企業(yè)家俱樂部，柳傳志更是用他的言傳身教影響著中國(guó)下一代企業(yè)家的成長(zhǎng)，成為中國(guó)商界不可或缺的商業(yè)教父。

柳傳志是一個(gè)創(chuàng)業(yè)的傳奇。這個(gè)傳奇的意義，不僅僅在于他領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)想由 11 個(gè)人 20 萬(wàn)元資金的小公司成長(zhǎng)為中國(guó)最大的計(jì)算機(jī)公司，更重要的是，他已經(jīng)成為一種符號(hào)，一個(gè)現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)的精神領(lǐng)袖。